业务挑战
挑战一
预算下发、调整、管控依赖人工
良之隆门店众多，集团预算目标的制定、下达及分析依赖人工操作；若有预算调整，版本众多难以追溯。每月、每季度对预算执行进行统计或归集的过程，表格处理量大。为确保数据准确性，财务复核工作量较多。
解决方案
通过系统下发预算，预算数据可视化管理。支持周期控制、累计控制等多种控制方式，可按部门科目等多种维度分解，不同层级设置不同强弱管理。预算支持多种编制流程，自动核算上报金额，提高预算编制效率。
挑战二
门店难管理，结账追票难
多门店管理压力大，良之隆采取财务“驻场”模式，全国各级分子公司派驻财务人员处理当地报销、核算以及税务等工作。人工成本极大，门店效率完全依赖于财务处理。各店租金/装修等合同付款进度难查，发票难追。
解决方案
合同台账。实现付款过程管理/发票追票/合同原件储存&查阅等。审批流、支付流、账务流实现“三流合一”。总部搭建财务核算共享中心，服务全国80%以上门店的核算&税务工作，结账周期压缩3天内。
民以食为天，在这家企业看来“让天下没有难做的菜”就是自己最大的愿景。从2000年，武汉良之隆食材股份有限公司（以下简称良之隆）第一家门店在华南海鲜市场开业，到2003年进驻上海，跨出全国连锁经营第一步。
从一家初创地域性企业发展成为全国连锁的大型餐饮食材供应链公司，一路走来，良之隆深刻体会到客户对优质供应链和食材产品标准化的渴望，以解决生产经营过程中问题。例如前厅环节中：食材口感不新鲜、菜品口味波动大、菜单更新频率低、出菜等候时间长。后厨环节中：供应商食材质量不稳定、厨师个人决定菜品口味、菜品研发非标，周期难控、备菜耗时低效，出菜慢等问题。
因此，在提供优质产品的同时，帮助中大型餐饮客户实现食材产品标准化+优质供应链的增值服务需求，是良之隆一直努力的方向。
科技是创新生产力，作为一家食材供应链企业，良之隆非常重视技术创新，且持续投入。吴明芳表示，良之隆建立了品牌研发中心与产品研发中心两大核心部门，全面负责新产品的立项、研发和上市。仅2018年，就申请了发明专利5项，外形专利10余项。从2019年至2021年间，累计申报50项发明专利、23项实用新型专利、9项软件著作权。
2022年，良之隆与高校的食品技术学院联合创建了共享研发平台。研究重点侧重于湖北淡水鱼产品的技术研究与产品研发，并将逐步将研究对象扩展至肉类、其他水产类。
不止于食材产品方面，良之隆也在积极利用数字化工具进行管理服务创新。企业自研的食材供应链SaaS云服务平台，将企业与终端客户间所涉及的商流、货流、资金流及票物流等信息相互打通，通过SaaS技术产品及线下仓配一体化服务，让企业的运营效率更高。
谈到未来的发展时，吴明芳表示，良之隆一直在努力向三四线市场下沉，通过寻访合伙人和配送服务合作商，在各地建立供应配送网络，增加渠道丰富性。同时，拓展团餐与婚宴市场，做好“预制菜”的研发推广，通过持续优化产品品类和结构，始终保持产品竞争力。
此外，利用信息技术优化线上商城、供应链管理系统、数据BI系统等建设与投入，通过挖掘数据背后的意义来更好地指导经营。
可以看出，良之隆在发展中非常重视数字技术的创新应用。其实，早在2016年时良之隆就已开始布局数字化转型，打造线上、线下业务有机融合与支持的运营生态体系，并先后自研了业务管理系统与供应链管理系统。
数字技术在企业经营发展中占据了主导力量，尤其是财务数字化费控系统作用正在被无限放大。在没有引入财务费控系统前，良之隆的财务工作存在着一些效率不高的场景，费控目标的制定与执行大部分采用的是传统手工方式。
吴明芳表示，良之隆属于全国性企业，各分子公司数量众多，预算目标制定、下达，以及预算达成的归集、分析过程中，产生的数据表格量很大。一旦分子公司对预算做出修改，极容易导致版本众多而追溯困难的局面。
每月、每季度对预算执行进行统计或归集的过程，同样也是很大表格处理量。为确保数据准确性，财务复核的工作量也很大。可以说，预算制定、上传下达、统计归集执行结果耗费了财务人员大量的工作时间，特殊节点的加班不可避免，重复性劳动较多，职业幸福感不强。
因此，良之隆上下急需一款优秀的财务费控系统，帮助企业实现：
● 能够将企业所有费控目标，包括执行过程，通过线上系统实现实时可视化管理。
● 在整体审批流程中，系统要具备发票自动验证、归集能力，以及后台发票数据库功能。
● 实现各类型合同的线上管理，并实时归集供应链合同的执行进度。
● 以费控系统为纽带，实现审批流、支付流、账务流的实时互通。
最终，以整体预算管理数字化为起点，为今后业、票、财、税、档一体化打下坚实基础，帮助财务团队优化职能与结构，真正实现从传统管理向全面数字化管理的转型。
随着良之隆与合思开展合作，企业的财务费控体系建设取得了显著成效，吴明芳表示，从2021年11月项目启动，到同年12月第一批试点上线，再到次年1月全国范围试点验收，项目整体进展顺利。
在短短三个月内，企业所有费控目标的制定与预算执行全部实现了可视化管理；审批流程中，发票得以自动验真并自动归集到发票池中；利用“合同台账”功能，各类型合同执行情况一目了然；审批流、支付流、账务流实现“三流合一”。
预算执行相关数据的收集和分析效率大幅提升。目前，良之隆集团上下全部以合思的数据报表为预算管理数据的统一出口，减少了预算数据核对时的沟通成本。基于统一的数据共识，良之隆采取的反馈、应对举措也高度统一，达到了通过数据共识来指引行为共识的管理效果。
报销处理时间明显缩短，原先的手工校验发票、核对金额等步骤全部由系统处理完成。过去员工报销周期普遍在两周左右，现在已缩减至一周以内。吴明芳展望，随着良之隆与合思合作持续深入，可进一步引入自动化审批程序，将报销周期压缩至以天计算，甚至可能实现一定范围内的实时在线报销打款。
财务处理效率方面，过去全国单据依赖手工审批，耗费较多工时处理，引入合思系统后，单据处理时间显著缩短。
基于合思系统，良之隆财务团队在转型优化、提升效率方面，也迈开了步伐。在良之隆实施财务核算共享中心的过程中，合思系统发挥了重要作用。基于财务核算共享中心的建设，良之隆财务团队从全国近70人的队伍调整至50人左右，财务编制整体优化20%以上。如果按年计费，财务人员的人力成本节省近百万。
吴明芳进一步表示，随着增值税电子发票的进一步普及，公司也将考虑引入合思旗下的电子会计档案管理平台，将费控管理与档案管理相结合，建立起业、财、税、票、档一体化的管理模式，为全面“无纸化”做好准备。
虽然财务团队整体编制得到优化，但服务能力却得到增强。吴明芳表示，此前良之隆采取财务“驻场”模式，全国各级分子公司都派驻了财务人员，处理当地报销、核算以及税务等工作。
而在引进合思系统后，审批流、支付流、账务流得以线上打通。公司在武汉总部搭建了财务核算共享中心，全国超过80%以上门店的核算与税务工作纳入到共享中心完成。
基于核算共享中心建立，核算标准化、同质化的工作能够通过规模化的处理提升效率。同时，共享中心对于统一核算政策执行的完整性、有效性，均提供了流程保障。此前，良之隆全国各地门店结账周期需要延迟5至7天，而现在核算效率提升后，结账周期已压缩到3天内。
随着核算等机械性工作被系统取代，财务人员将有更多时间精力去向注重业财融合服务的财务BP岗位转型。
被“解放”的良之隆财务人员，已将工作重点由核算管理转向经营分析与辅助决策；各分子公司的应收、库存、固定资产管理；核心制度的落地执行；门店现场人员培训；信息化工程辅助实施这五大层面中。
目前，良之隆与合思的合作已启动6个月，未来随着电子发票、电子档案的普及，双方合作建设将持续深入。合思也将利用“无需报销”解决方案，针对各行各业不同管理需求，量身打造更多专业化解决方案，让更多企业突破费控管理瓶颈，获得财务数字化转型最佳方案。
